Jatkuvan parantamisen strategia – mikä on kaizen-filosofia ammatillisen kehityksen kontekstissa?

Kaizen-filosofia on johtamismenetelmä, joka on peräisin japanilaisesta kulttuurista. Alun perin sovellettu sosiaalisen toiminnan, perheen ja henkilökohtaisen kehityksen kontekstissa, se alkoi lopulta levitä liiketoimintamaailmaan – pienistä yrityksistä suuryrityksiin. Miten voit käyttää tätä ammatillisen kehityksen strategiaa parantaaksesi yrityksesi suorituskykyä ja saavuttaaksesi tavoitteesi nopeammin? Selvitetään se!

Kaizen-filosofia – sisällysluettelo:

1. Mikä on kaizen-filosofia?
2. Kaizen-filosofian periaatteet
3. Kaizen-filosofia ammatillisen kehityksen strategiassa
4. Esimerkkejä kaizenin soveltamisesta
5. Miten toteuttaa jatkuvan parantamisen strategia?
6. Miksi kaizen-filosofia ei aina toimi?
7. Kaizen-filosofia – yhteenveto

Mikä on kaizen-filosofia?

Kaizen on käsite, joka perustuu ajatukseen jatkuvasta parantamisesta eri prosesseissa yrityksessä. Se on termi, joka koostuu kahdesta sanasta – kai, joka tarkoittaa muutosta, ja zen, joka tarkoittaa parempaa, ja jota voidaan tulkita muutoksena parempaan suuntaan. Se korostaa järjestelmällisen suunnittelun, toteutuksen ja analyysin tarvetta, johtuen teollisuuden ja kilpailun dynaamisista muutoksista. Yksi mahdollinen soveltamisalue tälle strategialle liittyy henkilöstöhallintaan ja työntekijöiden ammatilliseen kehitykseen.

Kaizen-filosofian periaatteet

Kaizen-asenne koskee kaikkia yrityksen toimintaan liittyviä osa-alueita – prosesseja, tuotteita tai palveluja, henkilöstöä jne. Sen keskeiset periaatteet, jotka tulisi toteuttaa osana tätä strategiaa, ovat:

• Transparenssi

Yrityksen tulisi tiedottaa jokaista työntekijää kaikista parannusten tiedoista tai vaikutuksista. Sen tulisi myös tehdä kyselyitä työkaluilla, jotka osoittavat tulostensa luotettavuuden.

• Asiakasarvo

Jokaisella toteutetulla toimenpiteellä tulisi olla asiakkaan tyytyväisyys mielessä, sillä heidän kauttaan voimme saavuttaa liiketoimintatavoitteemme. Pidä aina mielessä, että tarjottujen tuotteiden tai palveluiden on lisättävä arvoa kuluttajalle ja hallittava operatiivisia prosesseja siten, että tarpeettomat elementit poistetaan.

• Jätteiden vähentäminen

Se viittaa edelliseen periaatteeseen – työn tulosten tulisi luoda lisäarvoa. Tämä edellyttää vääränlaisen resurssien (rahoitus-, materiaalit jne.) kulutuksen poistamista.

• Gemba Walk

Johtamisen on tunnistettava ja ymmärrettävä työpaikkaan liittyvät sijainnit ja olosuhteet. Esimerkiksi, jos kyseessä on verkkokaupan pyörittäminen, se voisi olla asiakaspalveluosasto, varasto jne. (tämä riippuu myös kyseisen liiketoiminnan koosta ja laajuudesta), mikä vaatii satunnaisia vierailuja. Ajatuksena on saada yleiskuva käynnissä olevista operatiivisista prosesseista, mutta tämä ei ole vain henkilöstön suorittamien velvollisuuksien valvomista, vaan avoimen viestinnän ja mahdollisten ongelmien löytämisen ja ratkaisemisen mahdollistamista.

• Kuulumisen tunteen vahvistaminen

Henkilöstö, joka kommunikoi selkeästi keskenään ja luo yhteistyösuhteita johdon kanssa, sitoutuu enemmän yrityksen parantamiseen.

Kaizen-filosofia ammatillisen kehityksen strategiassa

Työntekijät ovat yrityksen arvokkaita resursseja, jotka vaikuttavat suuresti yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen. Siksi henkilöstöhallinnan ja tehokkaan motivoinnin tapa on tärkeässä roolissa. Kaizen korostaa kaikkien tiimin jäsenten sitoutumisen merkitystä yrityksen elämään, sillä heillä on itsessään suuri potentiaali. Voimme erottaa useita malleja, jotka edistävät jatkuvan parantamisen strategian toteuttamista:

3M

3M-diagrammi viittaa sanoihin muda, mura ja muri, jotka nähdään esteinä kaizenin saavuttamiselle ja haittaavat prosessien sujuvaa toteutusta. Ne on koottu yhteen, koska yleensä yhden esiintyminen johtuu kahden muun läsnäolosta. Tietäen yksittäiset syyt rajoitusten esiintymiselle, johtamisstrategian tulisi pyrkiä poistamaan ne (tämä ei aina ole mahdollista) tai ainakin vähentämään niiden vaikutusta.

• Muda – viittaa resurssien hukkaan, joka voi ilmetä ylituotantona (tuotetaan tuotteita, joita ei tällä hetkellä tarvita; keskitytään liikaa suunnitteluun sen sijaan, että toimittaisiin; kirjoitetaan liian pitkiä, monimutkaisia sähköposteja jne.), liian suuren varaston pitämiseen, mikä aiheuttaa lisäkustannuksia; työn keskeyttämiseen, tarpeettomien koulutusten järjestämiseen; työntekijöiden osaamisen ja potentiaalin hyödyntämättömyyteen jne.
• Mura – epätasaisuus, joka ilmenee vakiintuneiden työstandardien puutteena tai annettujen ohjeiden olevan käsittämättömiä, epätasa-arvoisena tehtävien jakautumisena, toimialan kausiluonteisuutena, vaihteleva työtahti jne.
• Muri – ylikuormitus, joka on seurausta esimerkiksi liiallisesta ponnistelusta – ylityö, työn monotonisuus, liian suuri määrä tehtäviä/töitä suoritettavaksi, nopea työtahti jne.

Kuva 1: 3M-malli

5S

Olemme jo maininneet 5S-periaatteen aikaisemmassa artikkelissa, joten jos et vielä tiedä, mitä se on, muista lukea se.

PDCA

Kestäviin työntekijöiden kehittämiseen investoiminen vaatii jonkinlaista tarkistusta, jotta tiedetään, onko se tehokasta. PDCA-sykli, joka on lyhenne sanoista Plan (suunnitella), Do (toteuttaa), Check (tarkistaa) ja Act (toimia), voi olla hyödyllinen.

Kuva 2: PDCA-sykli

1. SUUNNITTELE

Se sisältää tavoitteiden asettamisen, jotka keskittyvät työntekijöiden parantamiseen.

2. TOTEUTA

Toimi saavuttaaksesi ennalta määrätyt tavoitteet.

3. TARKISTA

Tehdyt muutokset on arvioitava, jotta nähdään, ovatko ne täyttäneet tehtävänsä, mitä vaikutuksia niillä on ollut ja mitä oppeja on saatu.

4. TOIMI

Ammatillisen kehityksen strategian kehittäminen katsotaan suuremman henkilöstön sitoutumisen ja heidän tehtäviensä paremman laadun takeeksi. Tämä sisältää paitsi velvollisuuksien ja käyttäytymissääntöjen selkeän ja tarkan määrittelyn, myös ennen kaikkea mahdollisuuden parantaa työntekijöiden taitoja. Silti tiettyjen puutteiden löytäminen, jotka voivat rajoittaa kehitystä, voi tapahtua aikaisemmissa vaiheissa. Niiden tunnistaminen on edellytys teemakoulutusten järjestämiselle tiimin jäsenten tarpeiden täyttämiseksi.

Esimerkkejä kaizenin soveltamisesta

TOYOTA

Toyotaa pidetään kaizen-lähestymistavan pioneerina, ensimmäisenä yrityksenä, joka sisälsi tämän filosofian johtamisstrategiaansa ja on saanut siitä paljon hyötyä. Johto tunnusti oikein, etteivät he aina olleet erehtymättömiä, joten oli järkevää kannustaa alaisiaan ehdottamaan ratkaisuja ja tulemaan enemmän mukaan. Työntekijöitä palkittiin ideoista, jotka parantavat yrityksen prosesseja. Tärkeää on, että tämä ei ollut kertaluonteinen aloite, vaan jokaisessa Toyotan kehitysvaiheessa oli mahdollisuus jakaa mielipiteitään ja näkemyksiään.

Edellä mainitut 3M-, 5S- ja PDCA-mallit otettiin käyttöön juuri tässä yrityksessä kustannusten vähentämiseksi ja tuottavuuden maksimoimiseksi.

MASTERFOODS POLAND

Masterfoods’in Puolan toimipisteessä puolestaan jatkuvan parantamisen asiantuntijan tehtävän käyttöönottoa voidaan pitää kaizen-filosofian japanilaisena painotuksena. Yksittäisillä tiimeillä on mahdollisuus osallistua kaizen-johtamiskoulutuksiin kokemusten vaihtamiseksi ja voidakseen parhaiten toteuttaa positiivisia muutoksia. Kun tehtäviä poistetaan, työntekijöitä ei irtisanota, vaan pyritään tarjoamaan heille työpaikka toisessa tehtävässä nykyisessä yrityksessä. Se myös ylläpitää työntekijöiden ehdotusohjelmaa, joka mahdollistaa tavallisten työntekijöiden tulla esiin ja jakaa näkemyksiään ja ideoitaan. Parhaat näistä palkitaan bonuksina jne.

Miten toteuttaa jatkuvan parantamisen strategia?

Jatkuvan parantamisen strategian onnistuneen käyttöönoton avainkysymys on tunnistaa yrityksessä olevat ongelmat ja kehittää sellaisia menettelyjä, jotka poistavat ne. Mitä toimenpiteitä voit ottaa tässä asiassa?

1. Lisää tietoisuutta

Kun otat käyttöön uuden käsitteen, työntekijöiden tietoisuus on olennaista sen toteuttamiseksi. Sama pätee kaizenin. Varmista, että tiimisi jäsenet ymmärtävät, miten kaizen-strategiaa sovelletaan.

2. Selkeytä tavoitteesi

Tiimillä on oltava selkeä suunta, mihin ja miten sen tulisi edetä. Hyvin asetetut tavoitteet keskittyvät huomion oikeisiin toimiin.

3. Yhteistyö

Voit pitää keskustelun tai aivoriihen tiimisi kanssa saadaksesi jäsenten näkökulman. Ehdotetut ratkaisut voivat auttaa lisäämään päivittäisen työn tehokkuutta ja optimoimaan resursseja. Koska heillä oli sanansa viimeisissä päätöksissä, he ovat halukkaampia sopeutumaan uusiin olosuhteisiin.

4. Pyydä palautetta ja hyväksy kritiikki

Kannusta ihmisiä kysymään kysymyksiä, jakamaan mielipiteitä toteutetuista toimenpiteistä, äläkä pelkää kritiikkiä (mutta sen tulisi olla rakentavaa). Pidä mielessä jatkuvan parantamisen tavoite.

5. Vähennä hukkaa

Päästä eroon esteistä, jotka rajoittavat yrityksen tehokkuutta – hukkaantuvat resurssit, epätasa-arvo ja ylikuormitus (3M).

6. Määritä työntekijöiden osaamiset

Tietäen yksittäisten tiimin jäsenten taidot, voit antaa heille tehtäviä, jotka parhaiten sopivat heille ja saavuttaa heidän tavoitteensa. Tämä antaa myös tietoa siitä, mitä puutteita heidän taidoissaan on, ja tämän perusteella voit laatia koulutus- ja työpajasuunnitelman. Mieti, mikä budjetti voit varata tälle aloitteelle.

Miksi kaizen-filosofia ei aina toimi?

Tämän filosofian toteuttaminen omaan johtamistyyliin ei ole lainkaan helppo tehtävä. Paljon riippuu esimiehistä sekä alaisista. Jatkuvan parantamisen tulisi perustua vuoropuheluun ja mielipiteiden vapaaseen ilmaisemiseen, eikä, kuten joskus tapahtuu, käskyjen antamiseen tai toteuttamiseen. Ideat tulisi ensisijaisesti tulla ihmisiltä, jotka tuntevat työn erityispiirteet ja omaavat kokemusta siitä. Huonosti sovelletun jatkuvan parantamisen strategian seuraukset ovat esimerkiksi:

• Muutosten lyhytaikaisuus, organisaatio palaa vanhoihin tapoihin jonkin ajan kuluttua;
• Johtamisen määräämät ratkaisut aiheuttavat työntekijöiden tyytymättömyyttä;
• Vähäinen sitoutuminen alaisilta todellisiin parannuksiin.

Kaizen-filosofia – yhteenveto

Kaizen-filosofian toteuttaminen yrityksessäsi on haaste. Uudistukset vaativat paitsi oikeiden askelten ottamista, myös ennen kaikkea ajattelutavan ja työn käsityksen muuttamista. Keskittyminen vain vaikutuksiin ja tuloksiin voi olla tuhoisaa, joten on keskityttävä laatuun ja järjestelmälliseen prosessien parantamiseen. Tällainen joustava lähestymistapa on erityisen tarpeellinen nyt, kun vain ne toimijat, jotka pystyvät reagoimaan dynaamisiin muutoksiin ja modernisointiin, ovat olemassa markkinoilla.

Lue myös: Miten toteuttaa Agile yrityksessäsi?

Jos pidät sisällöstämme, liity vilkkaaseen mehiläisyhteisöömme Facebookissa, Twitterissä, LinkedInissä, Instagramissa, YouTubessa, Pinterestissä, TikTokissa.