Mikä on Agilen jälkeen? Menetelmät projektinhallinnassa | #49 Aloittaminen projektinhallinnassa

Ketterät projektinhallintamenetelmät ovat edelleen uutuus monissa organisaatioissa, vaikka “Ketterä Manifesti” julkaistiin helmikuussa 2001 ja ensimmäinen versio “Scrum-oppaasta” vuonna 2010! Siitä lähtien on ilmestynyt monia uusia lähestymistapoja. Ja vaikka mikään niistä ei ole yhtä suosittu kuin jatkuvasti kehittyvät ketterät menetelmät, tarkastellaan muutamia mielenkiintoisia, jotka ovat saaneet jonkin verran suosiota ja tunnustusta.

Projektinhallintamenetelmät – sisällysluettelo:

1. Johdanto
2. Johtaminen 3.0
3. Itseohjautuvuus
4. Yritysrebellit
5. Spotify-malli
6. Yhteenveto

Johdanto

Projektipäällikön on keskityttävä täysin ja oltava joustava suunnitellessaan, toteuttaessaan ja valvoessaan projekteja, erityisesti hybridissä tai etäympäristössä. Uuden ohjelmiston jatkuva ilmestyminen päivityksineen sekä dynaaminen liiketoimintatilanne on yksi asia. Toinen on tiimin hallinta projektin toteutuksessa. Syynä on se, että vuosi vuodelta odotukset tiimin sitoutumiselle kasvavat, ei vain ratkaisujen tai yhteistyöperiaatteiden luomisprosessissa, vaan myös organisaatiokulttuurin edistämisessä ja tarkoituksen sekä mission vaalimisessa. Mitkä uudet johtamismenetelmät pyrkivät vastaamaan näihin odotuksiin? Tänään yritämme vastata.

Johtaminen 3.0

Ensimmäinen menetelmä listallamme on Johtaminen 3.0. Se on projektinhallintatapa, jonka on kehittänyt hollantilainen kouluttaja, konsultti ja kirjailija Jurgen Appelo, joka määritteli sen kirjassaan “Johtaminen 3.0: Ketterien kehittäjien johtaminen, ketterien johtajien kehittäminen.”

Johtaminen 3.0 -menetelmä, kuten ketterät menetelmät tai Scrum, keskittyy tiimien tehokkuuden parantamiseen paremman johtamisen kautta. Kuitenkin sen sijaan, että se tarjoaisi organisaatiorakenteen, se keskittyy arvoihin perustuvan työskentelykulttuurin edistämiseen, eli sellaiseen, jossa tiimillä on suuresti sanansa sanottavana työssään.

Johtaminen 3.0:n keskeiset alueet kattavat arvot ja suositukset:

• tiimit – niiden tulisi olla itsenäisiä, motivoituneita ja joustavia,
• järjestelmät – niiden tulisi sallia työntekijöiden tehdä päätöksiä organisaation kaikilla tasoilla, muun muassa yhteisten tavoitteiden asettamisesta, vastuujen jakamisesta ja avoimesta ja läpinäkyvästä viestinnästä,
• prosessit – niiden tulisi hyödyntää Lean ja ketteryyden saavutuksia vastatakseen nopeasti ja joustavasti ilmeneviin muutoksiin.

Johtaminen 3.0:n ydinperiaate on tarjota oikeat olosuhteet jatkuvalle tiimikehitykselle, mikä vaikuttaa työntekijöiden tyytyväisyyteen ja motivaatioon, ja kehittää heidän osaamistaan. Tämän seurauksena tiimi voi sujuvasti toteuttaa projektitavoitteensa.

Tämä johtamislähestymistapa sisältää projektipäälliköitä sekä työntekijöitä, jotka haluavat parantaa tiiminsä yhteistyötä ja vahvistaa itseohjautuvuutta. Se sopii erityisesti tiimeille, jotka toteuttavat ohjelmistoprojekteja, mutta se toimii myös hyvin eri alojen asiantuntijoista koostuvissa monitieteisissä tiimeissä.

Johtaminen 3.0 -menetelmän etuja ovat:

• työntekijöiden sitoutumisen lisääminen,
• motivaation parantaminen etsiä ratkaisuja itse,
• tyytyväisyyden edistäminen, sekä
• tiimin tehokkuuden lisääminen.

Kuitenkin 3.0:n kriitikot korostavat sen puutteita erityisissä työkaluissa ja liiallisissa yleistyksissä.

Itseohjautuvuus

Itseohjautuvuus on käsite, jonka on kehittänyt belgialainen kirjailija Fredric Laloux, joka kuvasi sitä kirjassaan (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness”, julkaistu 2014).

Yli 50 organisaatiota, joissa on yli 100 työntekijää, kartoittaneen jälkeen, Laloux väitti, että perinteiset johtamistruktuurit ja käytännöt, jotka perustuvat hierarkiaan, kontrolliin ja byrokratiaan, ovat lakanneet olemasta. Siksi tarvitaan uusi paradigma.

Kirjassa tunnistetaan viisi päävaihetta organisaation johtamisen kehityksessä:

• Punainen organisaatio – keskittyy välittömiin tavoitteisiin, mutta ei sovellu monimutkaisten tehtävien toteuttamiseen, jossa “päällikön on osoitettava ylivoimaista valtaa ja taivutettava muut tahtoonsa pysyäkseen asemassaan. Heti kun hänen valtansa on kyseenalaistettu, joku muu yrittää heti kaataa hänet,” (“päällikön [punaisessa organisaatiossa] on osoitettava ylivoimaista valtaa ja taivutettava muut tahtoonsa pysyäkseen asemassaan. Heti kun hänen valtansa on kyseenalaistettu, joku muu yrittää kaataa hänet”, s. 18)
• Amber organisaatio – kuin armeija, joka perustuu jäykkään hierarkiaan, mutta on tarpeeksi kykenevä “suunnittelemaan keskipitkän ja pitkän aikavälin tavoitteita ja luomaan organisaatiorakenteita, jotka ovat vakaita ja skaalautuvia,” s. 21),
• Oranssi organisaatio – kone, joka on jaettu pienempiin, yhteistyöhön perustuvien tiimien, joissa “muutokset on suunniteltava ja kartoitettava asianmukaisesti, ja sitten toteutettava huolellisesti suunnitelmien mukaan. Jos jokin koneen toiminto ei toimi odotetusti, joskus tarvitaan ‘pehmeää’ väliintuloa – satunnaista tiimityötä – kuin öljyn tai rasvan ruiskuttamista rattaisiin,” s. 29),
• Vihreä organisaatio – muistuttaa useimpia moderneja, hyvin johdettuja organisaatioita, jotka (“keskittyvät kulttuuriin ja voimaantumiseen saavuttaakseen poikkeuksellista työntekijöiden motivaatiota,” s. 36),
• Turkoosi organisaatio – malli, jonka Laloux uskoo nyt nousevan joissakin yrityksissä. Turkoosit organisaatiot toimivat enemmän elävien organismien kuin koneiden tavoin, hajautetun päätöksenteon, henkilökohtaisen kehityksen ja vahvan tarkoituksen tunteen kanssa. Sen sijaan, että luotettaisiin hierarkiaan, nämä organisaatiot jakavat valtaa ja vastuuta kaikille organisaation tasoille, luoden tasa-arvoisemman ja osallistavamman työpaikkakulttuurin.

Ilmaistakseen tämän uuden organisoimisen tavan periaatteita ja käytäntöjä, Laloux viittaa useisiin todellisiin esimerkkeihin Teal-organisaatioista, kuten Buurtzorg, hollantilainen terveydenhuoltoyritys, ja FAVI, ranskalainen autonosien valmistaja. Hän antaa myös käytännön neuvoja johtajille, jotka haluavat hallita projekteja Turkoosi-organisaation mallissa.

Yritysrebellit

Yritysrebellit ovat liike, joka syntyi tyytymättömyyden aallosta klassisia johtamismalleja kohtaan, jotka suosivat byrokratiaa ja hierarkiaa. Mallin edustajat työskentelevät edustamansa organisaation kehittämiseksi, mutta heidän toimintatapansa ja lähestymistapansa poikkeavat yleensä normista – he eivät pelkää kyseenalaistaa vakiintuneita käytäntöjä ja muodostaa erityisiä ryhmiä osallistuakseen innovatiivisiin projekteihin tai teknologisiin haasteisiin.

Liikkeen perustajat ovat Joost Minnaar ja Pim de Morree, jotka tapasivat yrityksessä. He huomasivat, että perinteiset johtamismallit tukahduttivat yrityksen kasvua ja työntekijöiden luovuutta, joten he päättivät puhua asiasta sen sijaan, että kirjoittaisivat siitä. Vuonna 2016 he perustivat blogin “Corporate Rebels”, jonka he perustivat näyttääkseen vaihtoehtoisia johtamismalleja ja tehdäkseen muutoksia perinteiseen malliin.

Heidän ajatuksensa ja oletuksensa on kuvattu kirjassa “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Yritysrebellit. Tee työstä hauskempaa”) vuodelta 2020. Ne perustuvat periaatteisiin:

• Joustavuus,
• vapaus, ja
• tasa-arvo.

Heidän näkemyksensä mukaan johtamisen päämäärä on luoda ympäristö, joka mahdollistaa työntekijöiden suorittaa tehtäviä omilla ehdoillaan, ilman jatkuvaa valvontaa ja kontrollia esimiehiltä. Tällaisessa mallissa jokaisella työntekijällä on sanansa sanottavana yrityksen päätöksissä, ja hierarkia korvataan horisontaalisten suhteiden ja yhteistyön verkostolla.

Yritysrebellien menetelmät ammentavat inspiraatiota muista johtamismenetelmistä, mukaan lukien ketterät. He suosittelevat muun muassa säännöllisten retrospektiivien pitämistä, jolloin työntekijöillä on mahdollisuus jakaa ajatuksiaan ja kommenttejaan työn ja yrityksen toiminnan suhteen. Se korostaa myös vapaan kehityksen tuomista organisaation kulttuuriin, eli sallitaan kokeilut ja virheet ja omaksutaan asenne, että mikään ei ole pysyvää ja siksi on jatkuvasti kehitettävä ja muututtava.

Yritysrebellien menetelmät on omistettu ensisijaisesti niille, jotka haluavat muuttaa yrityksensä toimintatapaa, eli yrittäjille, jotka haluavat kehittää liiketoimintaansa joustavalla ja muutoksiin avoimella tavalla. Se on myös työntekijöille, jotka haluavat olla mukana luomassa ympäristöä, jossa heitä kohdellaan tasa-arvoisina kumppaneina.

Yksi suurimmista haasteista, joita yritysrebellimenetelmä kohtaa, on käytännön vaikeus hallita ilman hierarkiaa. Se vaatii korkeaa sitoutumisen tasoa jokaiselta työntekijältä, halua osallistua aktiivisesti ja ottaa paljon enemmän vastuuta. Lisäksi tällainen työmalli vaatii suurta luottamusta työntekijöihin, mikä voi olla vaikeaa saavuttaa.

Spotify-malli

Spotify-malli on tapa skaalata ketteryyttä, jonka periaatteet julkaistiin Henrik Knibergin ja Anders Ivarssonin toimesta “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” -nimisenä vuonna 2012. Se ei ollut menetelmän selitys tai valmis kehys, vaan pikemminkin kuvaus siitä, miten Spotify toimi tuolloin. Ja koska se menestyi loistavasti, monet muut yritykset yrittivät toteuttaa tätä mallia omassa toiminnassaan.

Se perustuu yrityksen jakamiseen neljään ei-hierarkkiseen tapaan, joita kutsutaan:

• Squads,
• Tribes,
• Osastot (Chapters), ja
• Kiltoja (Guilds).

Squad on Spotify-mallin perusyksikkö tuotekehityksessä. Se koostuu 6-12 henkilöstä. Jokaiselle squadille annetaan tietty tehtävä, ja se voi valita työskentelytapansa, aivan kuten mini-startupissa. Sillä on tietty toimintatarkoitus, mutta se voi valita minkä tahansa johtamismenetelmän – esimerkiksi Kanbanin, Scrumin tai Lean-menetelmän. Tämä yksikkö on mukana tuotekehityksessä, eikä sen työskentelytapoja tai vastuujakoa valvota tai määrätä ulkopuolelta.

Useat tribes työskentelevät yhdessä tietyn projektin tai tuotteen ominaisuuden parissa. Jokainen tribe voi koostua sadasta henkilöstä, mukaan lukien tribe-johtaja. Johtaja on vastuussa esteiden poistamisesta tuotekehitysprosessissa ja ehdottaa ratkaisuja yksittäisille tribesille. Kuitenkin johtajan tarjoamia vaihtoehtoja pidetään ehdotuksina, sillä tribe ei ole velvollinen noudattamaan hänen suosituksiaan.

Yksi osasto sisältää asiantuntijoita, jotka työskentelevät samalla alalla, kuten back-end-kehittäjiä tai UX-suunnittelijoita. He tekevät yhteistyötä ja kokoontuvat jakamaan kokemuksiaan ja ratkaisemaan samankaltaisia ongelmia. Tiedon jakaminen parantaa viestintää eri tiimien välillä ja luo ympäristön, joka edistää innovaatioita.

Toisin kuin osastot, kiltoja ovat ryhmiä, jotka koostuvat samanlaisista kiinnostuksen kohteista, eivät erikoisaloista. Esimerkiksi kuka tahansa voi liittyä ja nähdä, miltä ratkaisun testausvaihe näyttää, vaikka hänellä ei olisi aiempaa kokemusta alalta.

Spotify-malli ei ole levinnyt laajasti pääasiassa kahdesta syystä: siitä puuttuu valvontaa ja keinoja osallistaa sidosryhmiä projekteihin. Ja seurauksena se yleensä epäonnistuu toimittamaan laadukkaita projekteja ajallaan.

Yhteenveto

Johtaminen 3.0 perustuu arvoihin perustuvan työskentelykulttuurin rakentamiseen, työntekijöiden sitoutumisen lisäämiseen ja työntekijöiden osaamisen kehittämiseen. Itseohjautuvuus tarkoittaa vastuun delegoimista työntekijöille, ja yritysrebellit kannustavat epätavalliseen ajatteluun. Spotify-malli puolestaan on luoda organisaatiorakenne, joka koostuu pienemmistä, itseohjautuvista tiimeistä, jotka ovat yhteydessä eri tavoin.

Kaikki nämä projektien ja organisaatioiden hallintatavat hyötyvät ketterän perinnöstä, esittävät paljon kysymyksiä ja tuovat uusia arvoja jokapäiväisen työorganisoinnin ajatteluun. Mutta mitkä niistä toimivat tulevaisuudessa tai tulevatko ne perustaksi hienostuneemmille ratkaisuilla? Aika näyttää.

Jos pidät sisällöstämme, liity vilkkaaseen mehiläisyhteisöömme Facebookissa, Twitterissä, LinkedInissä, Instagramissa, YouTubessa, Pinterestissä, TikTokissa.